基层团队管理的建议(更新结束！）

天使漫步

北京分社要培训了，正缺少资料呢。

跟班

把大家的意见整理出来，肯定有很多真知灼见，也发个帖子，就可以逐渐的改善基层团队管理水平了。

呵呵

燕之梁

发帖不就是为了被转啊，这是荣誉，呵呵
跟班 发表于 2011-10-31 21:02

    那我也转贴呀

跟班

当然欢迎转载，呵呵

跟班

万一被转载的多了，就可能被修改后制度化推行。

如果看到一群群好人能够高效率、少矛盾的做成好事，也是我的发帖初衷啊，呵呵

跟班

反正写了，就接着写一点吧。

看待基层管理团队的管理权，麦友们一般有两种倾向。一种是延续传统管理的服从思路，（反正是公益组织，又没有什么名利要争夺），谁当召集人都行，活动也罢、方向也罢，怎么安排怎么干。另一种是强调公益组织其组织松散的特点，对管理权的确认需要基层管理团队拿出管理水平和管理效果，而后才会认同。

其中的后者需要着重看待。这是一群有独立思想的人，有一部分是对社会上的常规上级任命制有内心抵触情绪的。这群人，之所以敢于不认同上级任命制（注意：麦田基层组织选取权和被选举权的广泛性要和对全体麦友的亲和力密切相关，才真正的摆脱了上级任命制），一般说来是有点思想深度的、有些活动能量的。他们的特点是，认同就全力以赴，不认同也会全力以赴。

基层管理团队能团结前者不需要什么管理技术，而能团结后者就需要强大的管理技术。在这个层面上说，管理团队应该包容进来各种各样的麦友似乎是个可行的办法。五人小组容量有限，替补制和扩大会议、开放活动组织权等等可以包容进更多的人。在基层管理团队扩大代表性之后，在工作中赛马而不是相马，就成了管理权移交早期考核预判的可行之策。

另外需要强调，公益组织的管理没有上级强权做后盾，任何活动都需要本组织内部麦友的大力支持。一旦队内有了对管理团队的质疑（甚至发展到群体性质疑），就可能造成大量人才流失。

从这个层面上说，公益组织管理应该更强调平等、沟通、协调、尊重，而不是过多的强调管理层级；多讲解制度的设置原因，而不是简单说制度规定不能碰等等。一旦被基层麦友讽刺管理者摆位不正，管理者们也是百口莫辩吧。

接着瞎说而已，呵呵。。。

跟班

刚搞明白，本论坛是首帖写完，后面就是讨论、鼓掌和打酱油的，现换个题目，注明更新中。。。

既然开了这个，就希望最后能够整理出一点东西，期间，需要大家的真知灼见！！

多批评就对了。

跟班

关于派系问题。

只要有人群的地方，就会有派系问题。基层管理团队中的派系问题会随着麦田历史的延伸、规模的扩展逐渐显露出来。派系的产生不能说不好，哪个麦友不是尽可能的向亲朋好友宣传麦田呢。进来了，就会有些人走的近一些，相对于其他人就疏远些。加入麦田时间接近的、一起搞过什么活动的、爱好一致的（除了麦田）等等因素都可能产生派系。

派系既然是明确存在的，就需要引导其向正确的方向发展。首先要打破派系的封闭性，这是其主要负面效果。什么事情都是这几个人知道、商量、决定，其他人不知道不商量不参与决策，就可能造成内部纷争。

其次是坚持老带新。新麦来了，除了介绍人，应该安排2-3名深麦轮换做老带新的责任人。每次活动都确保有深麦和新麦一起，新人不断地加入，派系问题就被稀释。

最后建议交叉分组，每次活动（比如走访）应该安排不熟悉的在一组（当然也不能影响工作啊），这样有利于大家多头交流、交友，经常固定化的分组形式，就可能产生派系矛盾（主要是固定组之间的攀比会引发群体性意见对抗）。

需要强调，在队内意见相左的情况下，一部分麦友可能习惯性的选边站，从而让点状的意见不合，演进为群体性意见不合。而为了取得争论的胜利，不断的强化派系认同、积累派系内共识就可能主要手段。派系问题在未来可能演进成为一个对基层组织有巨大伤害的问题，建议制度化预防之。呵呵

也许是杞人忧天，静坐等各位批评，呵呵

跟班

关于不同意见。

没有管理强权的支持，麦友们的意见必然是纷乱无序的且难于协调的。小到一顿饭的安排，大到基层团队的方向和节奏控制，队内永远有不同意见。有不同意见是正常的，这需要每个加入公益组织的人都要有思想准备，而充当两级管理的麦友则更应该做好准备。

有不同意见，又要统一行动，就形成了一个持续的、有必然性的管理矛盾，而基层管理就是要解决掉这个矛盾。不能包容、化解、引导、并达成多数一致，就没有完成基层管理工作。

有些事情可以找来制度，这似乎有利于达成一致（当制度被质疑，后果更严重！）。但更多的时候没有制度规定什么节奏和方向是正确的，就需要召集人和五人小组有良好的沟通意识，这期间，两种（或多种）不同意见之间的不沟通，可能就会积累更大的矛盾。

从这个角度上说，选择基层管理者尤其是召集人，与其说管理能力优先，还不如去寻找更能圆润的调和矛盾的。说句笑话，和稀泥和打酱油的多些、队内占位高些（类似我们聊城团队的邢老大、QQ南海的水），管理效果可能更好。这一点，公益组织的管理和企业管理的选材标准应该说，区别很大。

慢慢说，总能说的完。。呵呵

麦田王子

兄弟，你很强大

引号

北京欢迎你，哦也~~~

跟班

我来得很晚，是个新麦。又不能参加更多的活动，平时也不能给助学部帮忙，干以上这些是我的长项，就此尽心尽力罢了。

至于活动，分工是您们多贡献，我多鼓掌有空跟跟班，呵呵。

有所能、有所不能，各尽所能吧，见笑。

另外，王子的京麦是家，我希望您整理出来，帮忙挂在我的帖子里，给我冲冲观点和操作的多样性和正确性。多谢了，呵呵

跟班

今天休息，就多写一点，反正看得人不多，说我啰嗦的也就少几个，呵呵。

中层态度问题，往往是造成队内矛盾的一个主要问题。公益组织本来就是松散的，大家没有长时间交流、共同工作的机会，相互看待往往是以点带面，就难免猜想误判、盲人摸象了。

一般说来，出于压力释放的需要，中层干部对上级态度强硬些，对下级就更多的宽容些；反过来，对上级满脸堆笑的，转过脸来也可能对下级板着脸。控制中层管理者的管理态度，还是要从高层管理者的管理态度说起。

高层少些领导者自居，中层能及时发泄情绪给高层，对下就不至于过于压制，这是我本条的解决建议。至于结果，意味着高层要能承受更多的抱怨、压力，而不是高高在上的指挥者，更像情绪宣泄桶。

高层一旦多找些对上稍显强硬、但对下态度和缓团结力强悍的中层帮忙，一对一交流有点郁闷，但基层团队管理少出问题、出小问题、甚至不出问题，就彰显出高层的涵养功夫和全局掌控力。反之，高层就要不停的去灭火，灭火的次数多了，自我情绪可能失控不说，也显得管理没有提前量。

可以说做高层管理只有两个选择，开始压抑一点，后面就顺畅；开始当领导，结局可能是焦头烂额。领导们都是智者，选什么应该不是我们这些基层麦友能定夺的。呵呵

跟班

关于不同意见的交流方法。

这个问题我在别的帖子上说过了，在此啰嗦一下，以备后续整理。

无论麦友说什么，各级管理者的口头禅最好是，你说的很有道理！这是管理者应该表现出的管理风范。麦友的建议肯定有对的成分，管理者要有心胸吸收之。如果自己不听对方的，又让下级冷静、理解、换位思考，就难于实现了。

至于麦友态度偏激、建议不完善的地方，可以用追问法（好像是苏格拉底常用的），一步步的问下去，麦友可能就领悟到自己考虑不周全的地方了。等麦友领悟了、反思了、修改了、完善了，上级再及时赞叹，您的建议非常完善！就是把功劳都给下级，一个上级该干的活就算干完了。

追问法用不好，可以用尝试建议的方式小心的提出自己的建议，用词最好是您的思路非常好，我有点不成熟的意见，您给分析完善一下，等等说下去。这个交流方法使用时是上级降低了身份，下级也就少见充大的，交流可能就顺畅多了。

意见讨论完了，推广时要把双方（甚至是多方）都赞同的意见说成下级的个人意见，然后推广的时候说是自己赞成。这样处理，上级的角色就更中立化，被飘扬的下级也受用，也容易获得更多不同的真知灼见。

国人喜欢表扬（全世界都一样），表扬多了，下级就会多给上级面子，活动支持就好处理了。呵呵

跟班

加精了啊，多谢。

还是麦田好，我在这里公开攻击领导们，领导们还给俺表扬，比在单位里的待遇，可好的太多了。

下回发言，俺保证说话客气点，多给领导留面子，哈哈哈。

另外，早点给俺加精，俺不早就说话客气了啊，建议领导们早表扬（全体麦友），多表扬（全体麦友），坚持深度表扬，坚持表扬创新。

表扬又不花钱，论坛还给你们增加威望值、金钱值、文采值、贡献值，何乐而不为啊。

你们表扬完大家，大家又回过头来表扬你们（就像我一样），所有麦友都高兴，多和谐快乐啊，哈哈哈

跟班

也没人来灌水，我就接着写了。

基层管理总需要有个目标，当然这些目标可以由基层管理团队自己设定、修改、效果评估，管理者自我评估、上级评估、下级评估、其他团队评估四者均衡化，应该是公益组织基层管理的独特性了。其他组织经常是上级评估为主。

目标大致是一段时间内（一个月、一个季度、一年都可以）计划搞什么活动，活动的具体战果预估是什么。大致有签约多少意向性志愿者、发展多少新麦友、有多少新注册麦友，发放多少个孩子，走访多少孩子、其中新孩子多少个，开辟几个资助点，团队交流我们出去几次一共多少人次，预计来多少麦友等等。

这些数据型目标应该隶属于计划。也就是说，管理干部竞选的时候，要谈战略（团队方向与氛围管理），也要谈战术（活动节奏、活动类型、活动目标），选出来的管理干部就自然的要兑现这些目标，这就是团队大目标的设立、执行和检验进程控制。至于单次活动，组织者可能很分散，但都是团队的活动，活动计划中也应该加上具体目标，在汇报贴上明示活动成果，也是个功劳苦劳的界定方法。

值得提醒的是，管理者的首要任务是完成目标甚至超额完成目标。至于本组织内谁完成的多与少，不是很重要。如果，组织内管理者有人缘，大家踊跃站出来依次组织活动，管理者乐得当个普通一员，最后本组织战果丰厚，就是管理胜利。反之，管理者孤军奋战，团队分崩离析，管理者哀叹自己干的不少，但成果不好，就是我说的管理阻力了。

至于效果评估，大体是一段时间结束后，大家参考原来的目标，看看执行效果怎么样。麦田没有奖金可发，自然也就无法考核罚款，哈哈哈。所谓评估，更多是总结经验和教训的过程。当然，数据累积的多了，不同活动的效率对比、不同管理者之间的成果对比、不同团队之间的成果对比等等，都可以让两级管理者、活动组织者更清楚的看到自己的大致管理水平和贡献，也有利于以后提高吧。

跟班

队内评价。

在目标管理的基础上，队内管理要注意相互评价。相互评价过程中，管理者对其他人的评价要高、自我评价要低一点，确立这个原则应该更有利于管理者树立管理权威。反之，就可能被其他麦友猜疑为爱出风头，喜欢打压其他成员、打压新麦。

每个人都清楚自己干了什么，但都不能清楚地知道别的麦友经历的艰辛！这意味着我们说再多的辛苦了、更多的表扬也往往是对他人评估的过低！有人做了事，本来一腔热血等着一杯热水、一句暖话，换来冷冷的一个表情，两者个人关系就垮了。

评估要具体些，别人干了什么，最好记清楚，汇报帖写全些，一个人写不全，其他管理者要跟上补全，确保该表扬都大声表扬了、细致表扬了（该批评的私下小声交流去），就是完成队内评估工作了吧，呵呵。

跟班

写的不少了，休息一段吧，凡事物极必反，等着各位灌水哦。。呵呵

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