最近比较奔波，没怎么关注兄弟助学网站的发展。昨天忽然心血来潮，点开了格桑花的论坛 ，才发现出了大事，洪波离开了。
格桑花是一个专注于藏区助学的民间组织，成立两年来共资助了四千名学生（个人记忆，请以格桑花网站公布的数据为准），成绩斐然，可以说是目前国内助学最为成功的草根组织。而洪波，就是格桑花的创办人，两年来，我们看着格桑花怎么样一步步地成长，也看着洪波对格桑花超乎常人的付出。前段时间的感动中国评选，洪波成为候选人之一，央视及其他媒体也因此对格桑花进行了大量的报道，为格桑花带来了更多的影响力。正在期待格桑花可以跃上一个更高的台阶时，却传来洪波离开的消息，在令人惋惜的同时更让人感到不可理解。
在格桑花论坛上看到OCEF的斯嘉回复的帖子，恰好那时斯嘉正在线上，于是从她口中大致了解了事件的缘由。
简单来说，是团队内部在是否该进行100%实地调查的问题上出现了分歧，洪波建议抽查，而团队内部大多数（？）坚持100%实地调查，两方无法达成一致，最终导致了洪波的离开。
又是一个关于完美的讨论，这种讨论在NGO内部已经发生太多，所以我也不打算再去分析这个技术问题。这个事件的发生，站在组织领导人的角度，我认为是洪波失去了对格桑花的决策控制权。
对于一个初创组织的领导人来说，保持对组织的决策控制权是必要的。因为是领导人——是因为他的理想、愿景而创立了这个组织，在这个时候，没有人能代替他，只有他才能引导这个组织走向下一个更为成熟的状态。
在这个阶段，组织是属于创始人的，这个无需避讳。也正因为这样，才给了创始人一个管理使命：把他的理想和愿景传递给更多的人，建立团队，带领团队走向更规范的组织形式。
这时候的创始人和组织，就如同1980年的Bill Gates和微软，或者2000年的Larry Page/Sergey Brin和Google。如果创始人在这个时候放弃决策控制权，不单不是民主，反而是极端的不负责任。
很多人（特别是志愿者和NGO圈的人）会认为这样不民主，他们急切地希望建立理事会、建立秘书处、建立“健全”的管理制度，但他们恰恰忘了，组织结构和制度是为组织的业务服务的，而业务是为组织的愿景和使命服务的。在组织还没有在一些基本的理念达成共识时就去分散控制权，只会带来更大的风险。这种泛民主思想在草根组织中很常见，轻则严重降低组织的决策效率，严重的还会造成组织的分裂。以商业公司为例，在一个组织还没“活”下来的时候，在它还没有一个有竞争力的核心产品的时候，谈什么民主什么授权都是空话。
说到底，民主和集中都只是手段。作为组织，目标是第一位的。实现不了目标，再好看的手段都将成为陪葬甚至笑柄。
NGO创始人不能有控制权，其实是NGO不需要管理的思想的延续。组织的不同阶段有不同的组织结构和领导方法，对于创始人，他的做法很简单，就是牢牢地抓住决策控制权，坚持自己的愿景和价值观，执行他认为正确的措施并承担后果，不要怕得罪人。接下来，他需要传播愿景，发现合适的人，建立团队，加强业务——只有做完了这些，他才算完成了一个创始人应该做的工作，他才有资格把权力逐渐让渡出去。
祝洪波好运！
安猪，与4月12日
发表于 2007-4-30 14:04
楼主
发表于 2007-4-30 20:50
发表于 2007-4-30 21:09
