20150611同行四班第三次班会——领袖文化

麦田教育基金会

2015同行伙伴第三次班会会议记录

一、会议基本信息

【会议主题】机构领袖文化

【会议目标】

1、什么是领袖文化？

2、领袖文化在机构怎么呈现？

3、正面如何发扬和负面怎么避免？/

【会议时间】2015.06.11 19:00—21:30

【会议地点】广州市天河区龙口中路197号华天国际广场文星酒店二楼培训室

【会议主持】北京木兰花开·齐丽霞

【会议记录】北京木兰花开·张睿

【出席人员】

成都新空间：陈万芳、赵津仪

上海剪爱：汤彬、尹华

佛山南飞雁：李楚晓、何晓波

北京木兰花开：齐丽霞、张睿

广州金丝带：陈曼

北京一砖一瓦：孟晓强、黄秋萍

音画梦想：王星辰

上海同行计划：莫凡、刘雯

佛山麦田：一十

二、会议纪要

【议题】机构领袖文化

【小组A】讨论与分享

根据各种领袖的不同特点和风格将领袖分为四个类型

实干型

正面：用行动带领团队

负面：可能导致懒惰型团队

空想型

正面：主观能动性强（具有创造力）

负面：可能形成排斥型团队

压迫型

正面：自强型团队(承压下的高效能)

负面：自弃型团队（承压下的低效能）

综合型

正面：积极主动性团队（具有情怀）

负面：可能导致团队的懒散

创新型（老莫补充）

详情请见下方：A组讨论总结

【小组B】讨论与分享

1、领袖文化在各机构的呈现

（1）标准参照

正面：决策迅速加快机构进程目标导向性

负面：利益相关方感受缺失关注事不关注人

（2）机构风格

正面：执行力强有活力

负面：结果导向忽略过程

（3）粉丝层面

正面：人格魅力忠诚度高

负面：依赖性强期待与实际的落差

（4）时期影响

正面：初期可以迅速做出应变和决策

负面：机构发展至后期容易出现领导断层

2、应对方法

（1）人才阶梯式培养

（2）需要经常反省

（3）情感传递大于能力传递

（4）适当示弱

3、领袖文化的传承，使其成为机构文化。

4、利用好领袖文化作用，传播正面形象，避免设立道德制高点。

详情请见下方：B组讨论总结

附件1：

领袖文化A小组讨论总结

      6月11日晚，在热身游戏后，我们现场的所有人随机组成了A和B两个小组，进行“领袖”对机构正面和负面影响的讨论，相信对于很多人来说，都知道“领袖文化”命题的存在，而却极少认真地去思考。时间巧妙地安排了这样一个机会给我们，让我们对自己的“领袖”进行梳理，对“领袖文化”有进一步的认识。

      当时，我们的小组为A组，成员共有6人，说起自身机构的领袖都有种滔滔不绝的意境，凭肉体之躯练就一身盖世才华的领袖们，不论是他们的严厉或慈祥、主动或被动、聪明或糊涂、爱说或爱干等等，总是迥然不同，却也有相似之处。具体论及一个领袖身上的一个特点，总会发现往往带来的影响是正面和负面共存的。

      虽说领袖的特点也无特别于普罗大众之上，但是因其身份特殊，在民众心中“神化”的地位会使他们身上的特点所引起的影响注定会特别于普罗大众之上，随之就是一群人共同来体现领袖的特点，慢慢地随着时间的积累，这群人就会形成共同的或者说相似的意识形态和做事风格，这应该就是我们所要说的领袖文化——看不见，却无时不刻地影响着团队内的每个成员。

      随着讨论的深入，我们发现领袖是可以被归类的，一定类型的领袖，就会带领出一定类型的团队，这个团队可能就会产生一定类型或者相反类型的领袖文化。且领袖、团队成员和领袖文化之间应该是相互影响的，互为牵引的。我们把领袖分类及其影响所在团队的影响大概分析为如后所述：

一、实干型，比起实抒发情怀，干型领袖更愿意以身做则地走在队伍前面带领整个团队一起做事，团队成员可能因为领袖的主动积极而出现两种类型的团队：1、实干型团队，成员长期的耳濡目染，形成做事积极的氛围；2、懒惰型团队，成员会认为自己完不成的工作也有人能做，甚至是不用工作，所有的工作都有人能做的态度。

二、空想型，空想型领袖与实干型领袖恰好相反，这类领袖有很多理论和观点可以在很多场合随时宣讲，呼吁所有人积极行动，但是自身行动却极少，可能会引起的两种差别较大的团队类型：1、执行型团队，也许这种团队的产出已经和领袖的理论和观点没有太多的挂勾，也有可能是受其影响才有了产出，但可以说这种团队是主观能动性较高的团队，能够自我控制，执行任务，完成工作；2、排斥型团队，如果不喜欢领袖“光说不做”的作风，产生抵触心理，久而久之就会在团队内造成互相排斥的氛围。

三、压迫型，如果我们说实干型和空想型的领袖都留给团队成员有一定的自由发挥空间的话，那么压迫型的领袖应该就是那种工作时间外随时也会联系你检查工作，吩咐任务的那种领袖，这种强大的施加压力的行为会造成两种团队：1、自强型团队，团队成员心理素质高，自立自强，愿意接受领袖的行为习惯，承受高压下的高效能团队；2、自弃型团队，就是和自强相反，也就是一个承受高压下的低效能团队了。

四、综合型，可以假设综合型就是将前面三种类型的正负向适度揉合，优化了的类型，这种类型的领袖既有情怀，又能实干，既能摆理论，也能拿刀枪，还能适度提醒成员应该如何提高工作质量，提升自身技能，但也可能会造成两种类型的团队：1、完美型团队，每个团队成员都像领袖一样，目标一致，行动一致，同心协力；2、内疚型团队，可能团队成员自认为自己做不到像领袖那样的优秀，常常感到内疚，不能全身心投入工作。　

      当然，如果再继续探讨下去，以上所说到的各种现象还有很多深入研究的空间，也一定还可以归纳出诸如创新型、保守型等更多类型的领袖，相应的也会看到更多类型的团队，更多种多样的领袖文化。但有一点不需质疑的是不论领袖个人的特点如何，领袖天生的特殊“地位”令领袖本人给团队所带来的影响肯定是长远的、大范围的，对吧？

附件2

领袖B文化小组讨论总结

一、 领袖文化的具体体现：

1. 领袖会被作为团队的标准参照，有点在于，团队的决策会十分迅速，缺点在于如果领袖决策失误，会导致整个团队的决策和方向失误。并且不利于接班人的培养，大家都以领袖为参照，培养出的会是复制的领袖。

2. 领袖的个人风格会体现在团队的风格上，比如领袖是十分具有执行力的，那么整个团队就会十分具备执行力。因此领袖的性格优点会成为团队的优点，而领袖的性格缺点也会成为团队的弱点。

3. 领袖文化带来的是粉丝文化，粉丝文化对于团队的迅速招募吸纳人员有优势，但是粉丝文化容易使成员对领袖形成依赖感，并且成员们容易将对领袖个人的期待代入对团队的期待中，致使在现实工作中团队现状不符合期待值所带来的失望感，会加速团队的人员流失（当然这部分粉丝是外围的粉丝，并不是带着对组织的热爱进入团队的，所以快速的流失在某种程度上对于团队是一件好事）

二、领袖文化的总体优劣势：

优势：在团队建立初期我们认为领袖文化是需要存在的，这样可以帮助组织迅速做出应变和决策。

劣势：在机构发展的后期，过度的领袖文化会导致无法培养出下一任接班人，那么组织的领导就会出现断层。

三、 针对领袖文化的应对方法：

1. 人才阶梯式的培养:接班人的培养不在一朝一夕，要逐步地在成员中挑选适合的领导人，经过长时间的磨合锻炼来培养。

2. 领袖对于成员情感的传递要大于能力的传递，要将自己对于团队的感情传递给成员们，让成员也对团队产生感情而不仅仅是对领袖本身有感情。

3. 领袖要时常自省，自己是否对于团队的影响过大，是否要做出什么改变，而不是一直沉浸于领袖文化中。

4. 领袖要走下“神坛”，不能将自己一直梳理为权威，而要偶尔示弱，证明自己也是平常人，会犯错，也需要依靠团队。

四、将优良的领袖文化转变为机构文化：

美国国父华盛顿，南北战争时期的总统里根，经济繁盛时期的总体克林顿，无不将自己身上的精神深深地烙印在了美国精神当中，不管是华盛顿追求独立自由，还是里根的追求平等，都极其鲜明地成为了美国的精神。因此，在一个团队当中，如果发现领袖的某一特质十分具备闪光点和优势，不妨考虑将其变为团队的闪光点和优势。

五、 如何利用好领袖文化的作用：

马丁•路德•金的“我有一个梦想”是全世界闻名的演讲，他追求黑人白人平等自由的精神深深地感染者所有人，但是马丁的私生活其实十分混乱，但是当时的媒体很好地抓住了马丁的正面作用，而将他私生活这部分的缺点规避了。因此，领袖作为一个人的存在一定有优点和缺点，只要将领袖的优点尽可能地方法去带动整个团队，而尽量减少领袖的缺点对团队带来的影响，就能更好得利用好领袖文化。

【小结】领袖文化·老莫有话说

1、对于民间组织，一般建立是由一个或几个人发起。而发起人多也自然成为机构领袖，领袖对于机构的影响是必然的，所以领袖文化是公益组织不可逃避的问题。但很多公益领袖自己羞于提及，而在企业里就很正常，所谓老板文化。

2、机构初创期非常需要领袖文化，特别在决策上，因为其实很多事情不存在绝对的对与错，这时候更需要领袖坚持往带领团队朝着一个方向前行，而不是将太多的精力耗费在讨论和民主决策上。时间，对于一个初创的公益组织实在太重要。

3、领袖文化还可以降低沟通成本，当然这样做也一定存在问题，但是又有那种管理和决策方式就是“百利无一害”呢？

4、但当机构发展到一定阶段，需要考虑让更多的人参与到组织管理，使领袖文化多元化。

5、领袖后期最核心的任务是培养接班人，完善接班人制度。

6、寻找和发现领袖文化的意义在于，充分利用领袖的优点帮助组织发展，同时避免让领袖的缺点影响到组织的未来。

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感谢木兰花开丽霞和张睿的主持记录，感谢音画星辰和佛麦一十帮忙整理小组讨论！

你认同小组成员的讨论结果吗？

你眼中的领袖文化是什么？

你们机构存在领袖文化吗？

欢迎您跟我们留言讨论~

同行计划

tongxing@mtjy.org

2015年7月1日