慈善捐助的六大法则

萨苏

　　莱斯利·克拉奇菲尔德(Leslie R. Crutchfield)是《比施舍做得更多》(Do More Than Give)一书的合著者，在最近对她的一次采访中，我们讨论了这本书背后的动机，书中谈到的六大捐助者核心法则，如何将这些法则运用到慈善机构及慈善家(集中于社会企业及社会企业家)的实践活动，打造一种从失败中学习的文化的重要性，以及其他许多话题。下文是对访谈内容的文字整理，单独截取了前面提到的六大捐助者法则。

　　莱斯利是一位作家和演讲家，她也是促进社会变革及高影响力慈善事业方面的主要权威人士。她与人合著的书还有《善的力量：六大法则造就高影响力的非盈利组织》(Forces for Good: The Six Practices of High-Impact Nonprofits，威立出版社2008年出版)，该书曾被《经济学人》杂志列入其年度最佳书籍名单。莱斯利在非营利性质的咨询公司FSG Social Impact Advisors任职高级顾问，该公司由其后担任常务董事的马克·克莱默(Mark Kramer)和哈佛商学院教授迈克尔·波特(Michael Porter)于1999年共同创立。

　　拉希姆·卡纳尼：请谈谈写作《比施舍做得更多》这本书背后的动机。

　　莱斯利·克拉奇菲尔德：我们之所以写这本书是因为我们相信，如果社会要去解决威胁着当今世界的复杂问题，那么慈善事业必须进行变革。每年单就美国一地的捐款数额就达到了3,000亿美元，而解决公立学校改革、贫困群体医疗保障、气候变化等重大事务的工作却仍然困难重重。与此同时，一小部分特别的慈善家已经做出努力来创造重大的积极变革。我们希望剖析这些可资效仿的捐助者，并搞清楚他们达到实效所应用的法则。

　　我们得出一个结论，即目前的慈善事业陷入了泥潭，这一结论是基于我们丰富的个人及专业经验。例如，马克·克莱默的家族拥有一个小型私人基金会，这让他意识到慈善事业尚未开发出全部的潜力。他看到许许多多家庭基金会各自为政，年年捐款给辛勤的非营利组织却收效甚微。他也经常可以看到那些基金会自视与众不同，无法从别处汲取经验。而最让马克感到不安的是，他看到一些基金会无法达到5%的慈善支出要求。在严重的社会及环境问题迫切需要解决方案时，一些基金会甚至无法做出最基本的贡献以维持自己的免税资格，这一荒谬的印象使得马克相信，当前的慈善事业无法发挥正常作用。这也推动马克去终身追求提高慈善事业的法则，1999年他和人共同创立了FSG公司，FSG的意思是“基金会战略咨询公司”。在和常务董事约翰·卡尼亚(John Kania)的共同努力下，他们将FSG发展成一家全球性的非营利咨询公司，该公司如今为有志实现更大社会影响的基金会、企业、政府和非营利组织提供战略咨询，同时也进行项目研究，发表文章、白皮书和著述——《比施舍做得更多》就是首次尝试——以带动慈善领域理念和实践法则的发展。

　　对我来说，写作这本书的动力还有些不同。我已经花了近20年时间来建立和领导非营利组织和慈善团体。2003年我离开爱创家(Ashoka)，着手写作自己的第一本书《善的力量：六大法则造就高影响力的非盈利组织》，希瑟·麦克劳德·格兰特(Heather McLeod Grant)是该书的合著者，我们花了4年时间来研究12家具有高影响力的非营利组织，这些组织在短短数十年间成立并壮大，将其影响力扩张至全国或全球。在那本书出版之后，我经常被捐助者和基金会主管问到，如何将“六大法则”运用到他们的慈善活动中去。起初，我建议他们将这些法则当成一种筛选标准，以挑选出那些具有高影响力的非营利组织。但我很快意识到，捐助者所能做的不仅仅是施舍钱财。为了实现最大的效果，捐助者也需要接受这六大法则，并作为一名激发式慈善家(Catalytic Philanthropy)身体力行，为慈善事业带来变革。

　　拉希姆·卡纳尼：这六大捐助者核心法则构成了这本书的主体，你们是如何总结出来的?简单点说，它们是什么?

　　莱斯利·克拉奇菲尔德：《比施舍做得更多》一书提到的捐助者六大法则，其灵感来源于原先《善的力量》所表达的观点以及马克所总结的激发式慈善家的原则——这是他在2009年为《斯坦福社会创新评论》(Stanford Social Innovation Review)撰写的文章中所提出来的。为了完成《比施舍做得更多》一书的个案研究，我们询问了1,500多名捐助者，让他们提名一些从事慈善事业的同行，标准是这些人能够很好地践行我们的六大法则，同时我们也审视了FSG的客户群体，从中挑选出符合激发式慈善家标准的捐助者。这些被提名者和客户来自不同类型及规模的基金会——私人的、家族的、企业的、社区的等等——我们从中挑选出一些人进行研究，以搞清楚他们是如何进行激发式慈善变革的。事实证明，捐助者的六大法则在某些方面和《善的力量》提到的那些十分相似，但在其他方面又大不相同。

　　法则一：为变革而鼓吹

　　对许多捐助者来说，让他们去鼓吹什么是令人不快的，大部分人更喜欢捐款给那些能够产生立竿见影效果的慈善服务项目。但没有这种积极鼓吹——包括唤醒公众对社会事务的意识，并对其进行教育，以及直接的游说活动——慈善事业系统性的变革是很难实现的。《比施舍做得更多》一书所介绍的捐助者们，他们克服了对鼓吹行为的厌恶，从而更有效地推动了慈善事业的发展。

　　法则二：把盈利和慈善目标结合到一起

　　过去的模式很简单：如果你想赚钱，那就投资生意;如果你想对社会有所作为，那就给非营利组织捐款。如果我们的社会的确有过如此明确的分野，那也绝非今日的情形。那些想要解决问题的捐助者们会寻找办法来利用自由市场的力量，并将他们的商业技巧用于解决社会及环境问题。举例来说，他们会对内审视，检查自己的投资组合以寻找机会来执行股东主张(shareholder advocacy，一种社会责任投资策略——译注);他们也会放眼外部，寻找机会来对那些既能实现盈利也能创造社会变革的自立型企业进行投资。

　　法则三：成立非营利性的捐助者网络

　　捐助者所处的独特地位要求他们能够认识到整个领域的需求，并建立联盟及跟非营利组织合作，而后者往往被局限在一个竞争的循环中，因为要争夺稀缺的资源而各自为政。高影响力的捐助者会找到办法来激发整个领域或生态系统的同行，以更有效率地共同协作并推动更大型的慈善事业发展，而不是沦为我们所说的那种“孤掌独鸣式捐助”，即挑选一个或少数非营利组织来进行支持。激发式捐助者能够透过树木看到森林。

　　法则四：让群众参与进来

　　激发式捐助者不会将那些受贫困或不合格医保问题困扰的社区成员视为“慈善受益人”，相反，捐助者将这些人视作解决其自身问题的重要参与者。激发式捐助者会向社区成员征询意见，让他们参与树立政治意愿的活动，并将他们组织起来在街道、邻里、地区、全国乃至世界创造变革。

　　法则五：进行适应性领导

　　为了能在社会各部门——政府、企业、非营利组织及个体成员——之间更有效率地工作，激发式捐助者拥有一种独特的、巧妙而持久的协调能力，通过其个人的关键领导来实现集体性的胜利。激发式捐助者是非常有影响力的，这不是因为他们掌握着选举基金会和公司的官员或CEO的合法权力，而是因为他们能够进行适应性领导(adaptive leadership)。

　　法则六：学会创造变革

　　激发式捐助者痴迷于衡量和评价自身的表现，也执迷于其受让机构的工作成效。这使得他们和大多数捐助者区别开来，后者很少关心评估工作，甚至懒得阅读受让机构提交的年终报告。不过，激发式捐助者所做的并非传统意义上的阶段性评估工作，他们对记录过去工作的报告缺乏兴趣，而更关心建立一套系统，以让自己了解什么在起作用、什么没有效果，并调整策略继续前进。

　　拉希姆·卡纳尼是世界事务评论(World Affairs Commentary)网站的创始人兼总编，他的文章涉及国际事务和社会变革，他还采访全球领导人来探讨人权、发展、安全、慈善、创新、教育等话题。